第七百五十章 中式管理

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第二天起床，萧博识已经在酒店餐厅等着孟谦了。

“卫翰思那边搞定了？”看着孟谦的表情，萧博识已经读出答案了。

“基本没什么问题了，欧洲方面现在没有任何一家企业有能力有兴趣收购或者大资金入股意法爱立信的，而因为客户的问题，高通其实兴趣也不会很大。

摩托罗拉诺基亚和索尼都是我们阵营的，跟我们的匹配度最高，除非意法半导体跟爱立信想要跟我们对着干，否则他们没的选了。”

孟谦一边说一边挑早餐，然后回到座位上问道，“你那边有什么有趣的事情么？”

萧博识刚从今年的达沃斯论坛回来，因为要抢时间，公司高层多线作战，孟谦今年没有亲自去达沃斯论坛。

“今年几乎每个人遇到我都聊起了华夏市场的事情，尤其是在达沃斯现场王部长还提到了2013年我们华夏的进口总额突破了2万亿，预计五年内突破10万亿，这个数字已经超出一些小国的想象能力了。”

孟谦喝了口豆浆微微一笑，示意萧博识继续。

“不过今年达沃斯最有趣的还是争议吧，今年的主题是重塑世界，营造的氛围是世界从金融危机中走出来了，所有国家的经济都开始复苏了。

然而媒体和民众显然不怎么相信达沃斯论坛的这一说***敦《标准晚报》直接指出达沃斯就是在忽悠人，不管是在推特还是风信上，#达沃斯不可信#都上了热搜。

米国演员马特·达蒙在达沃斯的发言更是引起了大众的反感，瑞士《商报》和德国《法兰克福汇报》直接嘲讽达沃斯已经沦为娱乐节目了。

今年以法国为首的一批欧洲国家更是几乎没去什么人了，说实在的，达沃斯已经不是以前的达沃斯了，信服力大跌。”

“任何一个团体一旦变成给钱就能上，十有八九都会走下坡路。”孟谦把鸡蛋咽了下去，“既然媒体和民众都不相信达沃斯，那因为会激发舆论反击吧？”

“当然，最近欧洲多数国家内部的舆论都在讨论欧洲经济假盛真衰的事情，欧洲那边很多老百姓明显感觉到福利和生活水平是在倒退的，这对民众来说就是最真实最直接的表现，也是最做不了假的东西。

以前，高福利的欧洲国家老百姓真的可以随便干的什么就能养活一家了，但现在，不说工资的问题，就业问题已经成了欧洲经济暴露出来的巨大黑洞。

企业本土工作岗位越来越少，尤其是法国，意大利，德国，民众的怨气很大。”

“那IT行业呢？”

萧博识轻笑了一声，“呐，这是西班牙热搜上一个点赞很高的评论，你可以看一眼。”

“从2010年开始，米国IT行业快速爆发，华夏的IT行业疯狂崛起，霓虹国IT行业稳扎稳打，高丽国IT行业紧跟脚步，印度IT行业深度改革，欧洲IT行业成天做梦。”

看完网友的评价，萧博识又点开了一份市场调研，“就昨天刚出的数据，欧洲各国在云计算，人工智能，大数据处理，虚拟现实等热门技术领域人才缺口暴增。

事实上欧洲本来IT人才缺口就已经很大了，但在新兴技术方面这个问题更加严重，英国作为欧洲老牌国家，相关缺口达到50万。”

孟谦点了点头，“那阿尔斯通的事情呢？”

“阿尔斯通的事情最近被压着，舆论并不是很关注，不过...”萧博识忍不住问了一句，“棱镜门的事情快被压下来了，阿尔斯通的事情真的能再次引起一次地震么？”

“经济衰退，IT行业没落，如果这个时候再赶上米国刻意针对，你说欧洲人会怎么看待这样的事情？”

“但阿尔斯通毕竟只是一家企业，而且...真相不曝光的话谁又知道呢。”

“你说错了，阿尔斯通在这个事情上不是一家企业，而是一个企业代表，爱立信最近不也有高管被带走了么？

至于真相嘛，在人心里就行，甚至有些时候，质疑比真相更有力量。”

说实话，在这个事情上萧博识并不是很认可孟谦的看法，想靠这个事情引起类似棱镜门这样的市场反应总觉得不太可能，但孟谦每次在这种问题上都能精准的预判未来，所以萧博识下意识的就不去争了，“那我们接下来怎么动，阿尔斯通的事情至少还得等两三个月吧。”

“马上就是春节了，先回去过年吧。”

萧博识有点懵了，“哈？”

“我们差不多从2010年开始大规模进军的欧洲市场，四年了，先找点东西来试试反应，作为一个基准测试吧。”

孟谦这么说萧博识也就明白了，“好。”

1月30日，华夏的除夕夜热热闹闹的，而在欧洲那边，突然出现了一个热搜，叫做#中式企业管理模式#，一开始，这还只是一个小小的热搜，但或许因为赶上了华夏的春节，这个事情神奇的发酵了起来。

这是一个视频，是一名德国管理学专家发布的，他通过管理学的角度来分析了一下西方企业和华夏企业之间的区别。

“关于西方企业的管理模式，我今天重点提两个问题，第一个是决策层，在我们西方管理学中，采用的是瀑布式决策法，这一决策的前提就是我要确定能不能做，我再去做。

而在华夏，小孩子都知道一句话，叫做摸着石头过河，只要能摸到一块眼前的石头，就先过去。

在我们的传统企业管理学中这是一个非常粗鲁的做法，对我们的企业来说，要定下一个项目就必须得把前期工作做到极致，然后要有非常清晰的风险评估，并且要有非常严格的风险实行标准，比如风险率超过10%的事情不能干，那么风险率为10.1%的事情就会被删除。

我相信一定会有人说，控制风险没有错啊，严格按照标准做事也没有错啊，是没有错，但可以做的更好，当我仔细研究华夏的企业管理学后发现，华夏企业不是单纯的有了想法先上再说，我们过去的认知是有错误的。

表面上来看，华夏的决策方式肯定激进，但实则不然，因为在西方的管理学中，设计和实施是独立的，是分割的，但华夏企业的设计与实施是高度关联的。

所以西方的决策方式是一个不可逆的大循环，所以才叫作瀑布式管理，是个没有回头路的东西。

但华夏在设计方案的时候就会考虑实施过程的风险，在前进的过程中实现多个可逆小循环，这套理论叫做多步螺旋式决策。

从决策的角度来说，华夏不仅走的快，而且走的稳。

我们还在考虑要不要出发的时候，华夏企业已经跑出去几百米了。

而提到设计问题我就不得不说一说我们的企业在管理上所采用的员工制度化管理。

高度制度化管理是我们一直坚持的，也是过去很多人指责华夏的地方，我们的企业该下班下班，该给加班工资给加班工资，而且如果我们在华夏，都会给华夏员工交社保。

但也正是这种制度化，西方管理模式下出现了越来越多研究制度并且为制度而活的人。

比如说一个员工的KPI要求是完成10单销售，在华夏的企业里，管理者会去观察员工，比如一个员工工作很努力，态度很积极，想法很有意思，同事关系处理的很好，愿意积极的帮助他人，这都会成为华夏企业评判这个员工是否加薪是否升职的因素之一。

这种管理模式的优势就是全面化，人性化，沟通化，劣势就是容易个人情绪影响，甚至很容易滋生关系户优先。

但在我们西方的制度化规则下同样有问题，员工的努力不再重要，同事的关系不再重要，我的目标就是完成KPI，而为了完成KPI，我可以使用各种手段，包括让公司为此付出更大的代价。

但现在的问题是，华夏企业已经意识到了自己的问题并作出了改变，可是我们没有任何的动作，甚至还在继续推动极端的制度化管理。

所以我今天真正要提出的问题就是，我们要学会融合，华夏企业已经在融合了，将我们的管理学融合到他们的管理学中，可我们一点反应都没有。

接下来我就拿一个最经典的案例来让大家看看融合后的华夏管理学是什么样的，它就是大风集团。”

这个教授接下去要说的其实大家就听不太懂了，因为融合这种事情向来都是说说容易，真要融合就非常困难。

但反正他想要表达的意思是表达出来了，那就是西方管理学存在很多问题，华夏管理学有很多可以借鉴的地方，而且大风集团实现了两者的结合，走在了管理的前列，这些东西大家能领悟到就行了。

然后，孟谦开始等待着西方民众的舆论。

结果在沈佳雯家吃完团圆饭后一打开德国那边的热搜就是：

“德国企业就是一帮老土鳖！才会把我们德国的优势都造没了！”

“一天到晚说霓虹国死板，霓虹国能有我们德国企业死板么？感觉自己活的跟个机器人一样。”

“我真的太羡慕在华夏工作的朋友了，人家的工作跟生活一样，德国企业活该被超越！”

“说好听点叫制度化管理，说直白点就是牲畜化管理！”

这个话题就这么火了，但是是被骂火的...

孟谦看着欧洲市场的反应忍不住笑了，但是很无奈的笑，“果然外来的和尚好念经在哪都适用...”

这个教授想表达的是融合，而且大风集团的管理模式毕竟是孟谦带着先知弄出来的，西方管理模式依然是世界的主流，结果被那边网友骂的非常不堪。

但长期接受西式管理的人似乎就是会更多看到西式管理的缺点，这个时候突然冒出一个中式管理，人性化，高效化，一下子就发酵了。

全世界的网络，都在逐渐变成一个泄愤工具。

孟谦一时也不知道该不该高兴，最终定了定神，“罢了，做好自己该做的，有些事，也不是自己能控制的住的了。”

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